7 aziende su 10 non hanno i manager giusti

Milano, 15 nov. (Adnkronos/Labitalia) - Le aziende non hanno i leader giusti per il futuro: il 73% è guidato da manager che non hanno gli strumenti per gestire le sfide che hanno davanti. Tanto che i responsabili delle risorse umane sostituirebbero il team di leader 'senior' se ne avessero l'opportunità: una percentuale passata, in dieci anni, dal 12% al 32%. La sfida nella sfida, quindi, è scegliere i leader adeguati. Ogni organizzazione, infatti, potrebbe triplicare la capacità di predire la performance dei propri leader. A rilevarlo è una ricerca condotta da Shl, multinazionale della talent innovation - con più di 40 anni di esperienza, un database con oltre 320 milioni di dati di assessment e 10mila clienti in 150 paesi - che ha proprio la mission di aiutare le aziende a comprendere meglio il potenziale dei dipendenti per migliorare i propri risultati. E, per farlo, ha lanciato un nuovo modello derivato psicometricamente, che collega i profili di leadership con i contesti organizzativi: 'Leader Edge', un vero e proprio strumento di business intelligence destinato a Hr executive leader. La ricerca, la più ampia in tema di leadership condotta negli ultimi 25 anni (coinvolgendo circa 9.000 leader, 6.140 team e 85 aziende a livello globale) e insignita del M. Scott Myers Award dalla Society for Industrial and Organizational Psychology (Siop), è stata presentata oggi, a Milano, nell'ambito del Forum delle risorse umane. L'indagine ha reso misurabile in modo oggettivo l'impatto dell'esperienza dei leader, delle loro caratteristiche personali e del contesto in cui operano. Ne emerge che, nonostante gli investimenti sulla leadership incidano per un quarto del budget annuale di Hr, i programmi non generano un miglioramento delle performance lavorative. Il 50% dei leader in nuovi ruoli non ottiene gli obiettivi e i due terzi non si adattano abbastanza rapidamente da raggiungerli. E la fiducia nei leader emergenti è in declino. Del resto, lo stesso ambiente lavorativo è diventato molto più complesso: il 50% dei leader deve ricevere l'approvazione da più persone per arrivare a una decisione e il 52% impiega più tempo per prenderla; il 78% deve lavorare con più persone per portare a termine il lavoro quotidiano; il 61% gestisce team geograficamente sparsi; il 70% deve adattarsi a frequenti cambiamenti organizzativi; il 63% dipende di più dagli altri per raggiungere gli obiettivi. I leader faticano, dunque, a fronteggiare le sfide collegate alla maggiore complessità, interdipendenza e al cambiamento. Allo stesso tempo, le organizzazioni non hanno sviluppato nuove strategie di leadership che riflettano meglio il nuovo contesto lavorativo. I piani di successione, peraltro, coprono solo il 25% dei ruoli vacanti. Eppure, la maggior parte delle aziende si aspetta che più del 40% dei propri ruoli cambi significativamente entro 5 anni. Tale complessità richiede, quindi, una trasformazione radicale del modello di leadership, da un approccio generico e universale a uno più flessibile e specifico. Saper cogliere le opportunità che nascono da un contesto in rapido cambiamento rappresenta, infatti, un elemento fondamentale e offre un vantaggio competitivo. Tuttavia, troppo spesso le aziende affrontano il cambiamento affidandosi a modelli di leadership che hanno come presupposto la stabilità e la prevedibilità dell'ambiente in cui i leader operano. E questo ha anche un costo economico: basti pensare che 10 decisioni di posizionamento errate possono costare a un'organizzazione oltre 1 milione di dollari ogni anno. L'approccio 'tradizionale' prevede che i leader generalmente siano selezionati in base a un modello di 8-12 competenze standard, nella convinzione che esista un profilo unico le cui qualità siano in sostanza sempre le stesse e che capacità di leadership considerate universali portino a una performance efficace in qualsiasi ruolo. E non esiste un profilo unico di leader performante. Le caratteristiche di leadership necessarie per il successo, infatti, cambiano in base al contesto. Questo perché la stessa performance del leader è influenzata dal contesto, dall'ambiente esterno all'organizzazione, dal team al ruolo. Utilizzando un tradizionale modello di competenze, quindi, si rischia di non differenziare il profilo sulla base del contesto, perché le informazioni basate su profili tradizionali sono generiche e non restituiscono la differenziazione necessaria per prendere specifiche decisioni sul talento. Peraltro, lo stesso ruolo può presentare sfide differenti sempre in relazione ai singoli contesti. Le organizzazioni devono, pertanto, riconsiderare i processi di selezione e sviluppo della leadership: devono focalizzarsi sui profili di leadership appropriati al contesto, devono trasformarli da statici ad agili, devono basare le decisioni sui dati piuttosto che sull'esperienza e sull'intuizione (efficace solo nel 30% dei casi). In un piano di successione, il peso delle competenze specifiche rispetto al contesto è pari al 70%, contro il 30% di quello delle competenze di base. Occorre, dunque, accertare che i leader posseggano i 'fondamentali', ma poi analizzare il contesto e individuare dove e come si vogliono posizionare le risorse in relazione alle sfide. Dunque, occorre prendere le decisioni sulla base dei dati di assessment, dei requisiti e delle competenze specifiche legate al contesto. Nel valutare candidati interni ed esterni, occorre individuare le aree di forza e di sviluppo di ogni partecipante, costruire una interview guide personalizzata, identificare chi ha il potenziale per gestire le sfide del contesto, generare un piano di sviluppo personalizzato on the job. Fra le sfide che un leader ha di fronte, Shl ne ha individuate 27 altamente rilevanti, stimando che ogni leader si trova in media ad affrontarne 7 simultaneamente ma un'ampia percentuale (68%) ha problemi di performance. Innanzitutto, c'è la sfida di ottenere risultati in condizioni di alta incertezza e ambiguità, di sviluppare il business attraverso l'innovazione, di progettare e implementare nuove strategie, di trasformare una cultura altamente conflittuale. In particolare, sfide di contesto critiche per il successo sono quelle di guidare la performance (ottimizzare il talento, supportare creatività e innovazione ma anche la performance del network, dirigere team dispersi geograficamente, globali e interculturali, trasformare una cultura di bassa collaborazione e altamente conflittuale), ma anche il cambiamento, progettando e implementando nuove strategie, sviluppando prodotti, servizi e processi in rapida evoluzione, performando in condizioni di incertezza e ambiguità, tenendo il focus durante fusioni e acquisizioni, adattandosi a frequenti cambi di leadership. Per guidare il cambiamento, in particolare, sono indispensabili capacità quali il pensare strategicamente e in larga scala, saper guidare il cambiamento e mantenere il focus. Altra sfida chiave è quella di gestire il rischio e la reputazione, performando in contesti ad alto rischio o avversi ad esso, operando con elevati vincoli di risorse, garantendo la sicurezza delle persone o delle operazioni, rappresentando l'azienda esternamente e garantendo la sostenibilità ambientale. Ulteriore sfida è, ovviamente, quella di ottenere risultati: raggiungere margini elevati; sviluppare il business tramite l'innovazione, la competitività dei costi e l'espansione geografica; aumentare la quota di mercato; gestire un business etico, un portfolio di prodotti e servizi ampio, un servizio clienti eccezionale; guidare una squadra centralizzata. Il mix ideale di caratteristiche di un leader dipende dalle sfide di contesto che potrebbe affrontare. Quindi, migliorare gli approcci attuali basando la selezione sul talento di leadership specifico per il contesto permetterà alle organizzazioni di sviluppare e implementare le strategie di leadership più varie, dinamiche e accurate che l'ambiente lavorativo oggi richiede. In questo modo, si possono ottenere risultati concreti per la propria organizzazione, come ridurre il rischio, sostenere la crescita e potenziare la funzione Hr. Shl ha calcolato che considerare il fattore 'contesto lavorativo' - guardare oltre le attività e le responsabilità di un ruolo per considerarlo nell'ambito più ampio del team, dell'organizzazione e dell'ambiente esterno - aumenta del 300% la capacità di predire la performance. Così, ha messo a punto 'Leader Edge', modello data-driven fortemente innovativo che consente appunto di triplicare la capacità di predire la performance dei propri leader in modo totalmente autonomo, scalabile e ripetibile. La chiave è associare i leader al contesto per cui sono più adatti, trovando il giusto 'fit', e allineare il loro sviluppo alle sfide che si potrebbero dover fronteggiare. Uno strumento, dunque, rivoluzionario che permette a qualsiasi azienda di valutare, selezionare e sviluppare i leader con maggiore efficacia assicurandone il successo in un contesto che cambia rapidamente. Una sorta di 'business intelligence' in grado di incrociare caratteristiche personali, esperienza pregressa e piani di sviluppo nella gestione di sfide future. Uno strumento per tutti i livelli di leadership attuali e futuri e per tutti i settori e ambiti geografici. Perché differenti sfide richiedono differenti leader.