Angelo Mastrolia, classe 1964, salernitano di Campagna, nella Piana del Sele, è senza dubbio l’imprenditore emergente nel settore alimentare. Non soltanto italiano. Il gruppo che guida, la NewPrinces, negli ultimi dodici mesi di calendario ha fatto un balzo di fatturato impressionante: da 750 milioni a 6,9 miliardi. Il colpo più grosso è senza dubbio quello dell’altroieri che l’ha condotto a rilevare Carrefour Italia, una delle maggiori reti della grande distribuzione nel nostro Paese con mille e cento punti vendita e un fatturato 2024 di 3,7 miliardi.
Nonostante la vastità del suo impero imprenditoriale, forte di oltre 30 marchi e con stabilimenti in Gran Bretagna, Germania, Olanda, Francia, Polonia e Mauritius oltre che in Italia - è l’antipersonaggio. Riservato, per niente avvezzo alla frequentazione dei salotti che contano, Mastrolia vive in Svizzera, a Paradiso, piccolo comune del Canton Ticino, che si affaccia sul Lago di Lugano, sulla sponda opposta rispetto a Campione d’Italia. Il suo stile manageriale si basa sulla riservatezza assoluta. «Ho una Ferrari ma non la uso», ha confessato in una recente intervista. Niente clamore. Nessuna concessione alla notorietà. Le foto che lo ritraggono si contano in tutto sulle dita di una mano. L’importante non sono i proclami ma i fatti che l’hanno condotto a costruire nel corso degli ultimi vent’anni il secondo gruppo alimentare italiano dopo la Ferrero. E il primo con una storica integrazione verticale fra produzione e canali di vendita. Roba da mandare in tilt anche i luminari indiscussi delle teorie organizzative e del marketing.
Ferrero, colpo miliardario: a colazione cambia tutto...
Un colpo "mondiale" per Ferrero. Il colosso dolciario-alimentare italiano, famoso per la Nutella, starebbe per...Dopo gli inizi nell’azienda di famiglia, Piana del Sele Latteria Spa, entra nel business dei leasing, degli investimenti immobiliari e della fornitura di arredi per imbarcazioni di lusso. Ma si tratta di una parentesi che si chiude rapidamente. La svolta per Mastrolia arriva nel 2004 quando rileva dalla vedova Pallante la pasta Guacci di Campobasso. La sua Newlat nasce quell’anno come ramo separato dalla Parmalat, sconvolta dal crac di Calisto Tanzi. L’anno successivo acquisisce dalla Nestlé la pasta Pezzullo di Eboli, a un passoda casa. Nel 2008 parte lo shopping dei marchi storici finiti nella fornace Parmalat: Giglio, Torre in Pietra, Polenghi Lombardo, Matese, Fior di Salento, cui si aggiunge Buitoni, rilevata dalla Nestlé. L’arrivo di Mastrolia evita la chiusura alle società che compera.
Da allora in poi è un crescendo inarrestabile. Nel 2009 entrano a far parte della Newlat Ala e Optimus. Nel 2013 partono le acquisizioni internazionali, con Birkel e 3Glocken, due marchi di pasta molto diffusi in Germania, rilevati dalla Ebro Foods spagnola. L’anno dopo tocca alla Centrale del latte di Salerno. Poi, nel 2015, Mastrolia rileva dalla Kraft Heinz l’impianto Plasmon di Ozzano Taro. A quel punto la campagna acquisti dell’imprenditore campano conosce uno stop, necessario per consolidare attività così diverse e geograficamente sparse in mezza Europa.
Le operazioni ripartono quattro anni dopo, nel 2019, quando Mastrolia si mangia la pasta Del verde. L’anno dopo, il primo del Covid, è il periodo del latte: vengono acquisite Mukki, le Centrali del latte di Vicenza e di Torino e Latte Tigullio. Dal 2021 in poi lo shopping è quasi tutto all’estero: entrano in squadra la pasta Napolina (Gran Bretagna) e da ultimo, nel 2024 la Princes, storico gruppo britannico con sede a Liverpool, 8mila dipendenti e una ventina di marchi che spaziano dal pesce alla carne, fino a frutta, minestre, pasta, salse da cucina, oli alimentari, bevande analcoliche.
Da quel momento la Newlat cambia denominazione in New Princes. Negli ultimi dodici mesi arrivano altri colpi importantissimi. Prima l’impianto di distillazione Diageo di Santa Vittoria, poi la Plasmon (con dentro i marchi Nipiol e Dieterba) e giovedì Carrefour Italia, acquisita per un miliardo, con un’operazione che per Mastrolia rappresenta una sfida nella sfida: riportare sui binari della redditività il gruppo mollato al proprio destino dai francesi e integrarlo nella struttura del gruppo che ha una declinazione quasi esclusivamente industriale.
